Síntesis ejecutiva para decisores sanitarios
- Abordar los conflictos y las violencias laborales en salud como fenómenos organizacionales y relacionales complejos, superando la tendencia a reducirlos a choques de personalidad individuales.
- Articular el marco normativo del Convenio 190 de la OIT (ratificado en Argentina mediante la Ley 27.580) con los estándares de bienestar laboral de la norma IRAM-ISO 7101:2024.
- Intervenir simultáneamente sobre las dos fuentes de tensión hospitalaria: la conflictividad externa (en guardias, admisiones y salas de espera) y la violencia interna (vertical y horizontal entre servicios).
- Reconocer cómo el desgaste crónico incide directamente en el ausentismo, la rotación de personal calificado y la ocurrencia de eventos adversos en la atención clínica.
- Implementar protocolos preventivos, dispositivos de escucha temprana y entrenamiento de mandos medios para construir entornos de trabajo saludables y colaborativos.
Radiografía del malestar en las organizaciones sanitarias contemporáneas
Quienes recorremos a diario pasillos de hospitales públicos, sanatorios privados y centros de salud sabemos que el trabajo sanitario posee una especificidad irreductible: se desarrolla en contacto permanente con el dolor, la incertidumbre vital, la urgencia y la vulnerabilidad humana. A esa carga emocional intrínseca a la tarea de cuidar se suman hoy condiciones estructurales exigentes: pluriempleo, guardias prolongadas, presión asistencial creciente y una marcada fragmentación entre especialidades, turnos y jerarquías.
Cuando esas tensiones carecen de cauces institucionales para ser procesadas, el malestar se expresa bajo múltiples síntomas que preocupan a las direcciones hospitalarias y áreas de Recursos Humanos: aumento sostenido de licencias médicas y ausentismo, rotación acelerada en sectores críticos (enfermería, guardia externa, terapia intensiva y admisión), microviolencias cotidianas en los pases de turno, silenciamiento de problemas operativos y episodios de agresión en salas de espera.
Lejos de constituir una fatalidad inevitable del sector, estos indicadores señalan la necesidad de gestionar activamente el clima laboral y las relaciones interpersonales como parte central de la estrategia sanitaria.
El marco del Convenio 190 de la OIT (Ley 27.580) en el ámbito de la salud
La entrada en vigor del Convenio 190 de la Organización Internacional del Trabajo (OIT) y su Recomendación 206, ratificados por la República Argentina a través de la Ley Nacional 27.580, transformó el paradigma legal y organizacional frente a la violencia y el acoso en el mundo del trabajo. Este instrumento internacional define la violencia y el acoso como un conjunto de comportamientos y prácticas inaceptables, o de amenazas de tales comportamientos, ya sea que se manifiesten una sola vez o de manera repetida, que tengan por objeto, que causen o sean susceptibles de causar un daño físico, psicológico, sexual o económico.
En las organizaciones de salud, la aplicación del Convenio 190 aporta tres definiciones estratégicas fundamentales:
- Ampliar el alcance de protección a todo el universo de personas que trabajan en la institución, incluyendo personal de planta, contratados, residentes, concurrentes, becarios, pasantes, voluntariado y personal tercerizado de servicios esenciales como higiene, seguridad o gastronomía.
- Incluir en la prevención tanto las interacciones entre integrantes del propio plantel como aquellas que involucran a terceros vinculados a la prestación del servicio (pacientes, familiares y acompañantes en salas de espera, consultorios o internación).
- Exigir a la conducción institucional una postura proactiva que identifique los factores de riesgo psicosocial derivados de la organización del trabajo, la distribución de tareas, los estilos de liderazgo y la comunicación interna.
Violencia externa y violencia interna: cuando la fragmentación institucional alimenta el conflicto
En nuestra práctica de diagnóstico y acompañamiento institucional observamos que las situaciones de violencia en salud suelen entrelazar dos dimensiones que se retroalimentan mutuamente:
1. Tensiones en la interfaz con la comunidad (guardias, admisiones y salas de espera)
Los servicios de emergencias y las ventanillas de admisión constituyen la primera línea de recepción de la angustia comunitaria. Muchas veces, el episodio de agresión verbal o física hacia un administrativo de admisión o un profesional de guardia estalla tras horas de espera sin información comprensible sobre el sistema de clasificación de riesgo (triage), o ante derivaciones confusas entre ventanillas. Cuando el paciente y su familia perciben desorganización o indiferencia institucional, el malestar se descarga sobre el trabajador visible, quien a su vez carece de respaldo y herramientas comunicacionales para contener la escena.
2. Tensiones internas entre servicios, turnos y estamentos profesionales
Al interior del hospital, persisten lógicas históricas del modelo médico hegemónico y culturas de silos cerrados que naturalizan el maltrato vertical (hacia residentes, concurrentes o personal de reciente ingreso) y la fricción horizontal entre áreas interdependientes: Guardia e Internación disputando la disponibilidad de camas; Quirófano, Esterilización y Farmacia responsabilizándose mutuamente por demoras; o servicios clínicos invisibilizando la labor cotidiana de Higiene Hospitalaria, Camilleros y Mantenimiento.
“Transformar un servicio atravesado por el conflicto crónico requiere pasar de la queja subterránea a la palabra habilitada, revisando los procesos de trabajo que ponen a los equipos a competir o chocar entre sí.”
| Dimensión del abordaje | Respuesta reactiva e individualizante | Gestión preventiva e institucional (C. 190 OIT / Enfoque Reflejo) |
|---|---|---|
| Diagnóstico del problema | Atribución del conflicto a “personas difíciles” o falta de vocación individual. | Lectura sistémica de cargas de trabajo, grises procedimentales y cultura comunicacional. |
| Intervención habitual | Traslado compulsivo de sector o sanción aislada cuando el conflicto ya escaló. | Dispositivos de abordaje temprano, mediación situada y rediseño de acuerdos entre áreas. |
| Salas de espera y admisión | Respuesta defensiva o colocación exclusiva de barreras físicas y carteles prohibitivos. | Comunicación empática de criterios de triage, señalética clara y protocolos de contención en equipo. |
| Rol de las jefaturas intermedias | Jefaturas técnicas sin herramientas para gestionar tensiones relacionales en su servicio. | Mandos medios entrenados en escucha activa, conversación difícil y prevención del desgaste. |
| Impacto en la calidad asistencial | Clima de hostilidad que bloquea la consulta interprofesional y aumenta el riesgo clínico. | Seguridad psicológica que favorece el trabajo colaborativo y protege la salud del paciente. |
Cinco dispositivos prácticos para construir entornos de trabajo saludables en salud
Desde Reflejo · Gestión y comunicación en salud acompañamos a hospitales, clínicas y gremios del sector en el diseño e implementación de estrategias integrales de prevención de conflictos y violencias laborales que articulan comunicación, normativa y gestión de procesos:
- Diseñar e implementar protocolos institucionales de prevención y actuación ante situaciones de violencia laboral y de género (alineados al Convenio 190 de la OIT), con circuitos de orientación confidencial, plazos claros y equipos interdisciplinarios capacitados.
- Reorganizar comunicacionalmente los puntos críticos de contacto con la comunidad (guardias y admisiones), incorporando información visual comprensible sobre tiempos y prioridades de atención, y entrenando a los equipos de recepción en comunicación interpersonal asertiva.
- Implementar talleres de revinculación y acuerdos operativos interservicios (como la experiencia de la campaña Higiene respetada), donde áreas históricamente distanciadas diagnostican juntas los puntos de fricción y cocrean reglas de convivencia y flujo de trabajo.
- Entrenar a jefas y jefes de servicio, coordinaciones médicas y supervisiones de enfermería en nuestro Training Lab para detectar indicadores tempranos de desgaste emocional, conducir conversaciones difíciles y desactivar escaladas conflictivas antes de que se cronifiquen.
- Institucionalizar espacios periódicos de cuidado de quienes cuidan (reuniones breves de descompresión tras eventos críticos en guardia, reconocimiento de logros colectivos y canales de participación transversal) que fortalezcan el orgullo de pertenencia y la salud mental de los equipos.
Preguntas frecuentes sobre este eje
El Convenio 190 de la OIT, ratificado en Argentina por la Ley 27.580, reconoce el derecho de toda persona a un ámbito laboral libre de violencia y acoso, incluyendo los riesgos psicosociales y las violencias por razones de género. Obliga a las organizaciones sanitarias a adoptar políticas preventivas integrales, evaluar factores organizacionales de riesgo y establecer canales seguros de orientación y abordaje.
Porque la gran mayoría de las fricciones cotidianas en un hospital nacen de roles superpuestos, circuitos de derivación ambiguos, escasez de información en salas de espera o asimetrías históricas entre profesiones. Cuando se ordenan los procesos y se habilitan espacios de conversación entre servicios, disminuye drásticamente la hostilidad interpersonal.
Las medidas más efectivas combinan la comunicación clara y empática de los tiempos de espera según el triage clínico, la articulación fluida entre el personal de admisión, seguridad y equipo médico, el entrenamiento en desactivación temprana de tensiones y la creación de espacios de revinculación y descarga para los equipos de guardia.